O chefe de um setor deixa a empresa e é substituído por, ninguém menos, que a pessoa mais nova da equipe. Situações como essa estão cada vez mais comuns no mercado de trabalho, mas nem sempre são bem aceitas pelos funcionários mais velhos que passam a se reportar a um jovem. De acordo com artigo publicado na revista americana Fortune, cerca de 20% dos funcionários de empresas de nível médio respondem a chefes mais novos que eles. Entre as razões para a mudança, está a aposentadoria cada vez mais tardia, muitas vezes por mudanças nos planos do governo, e que faz com que as pessoas trabalhem por mais tempo.

Outro motivo é o fato de as empresas incentivarem seus funcionários, principalmente os de 50 e 60 anos, a continuarem em seus cargos, devido à dificuldade de encontrar profissionais com as mesmas habilidades e experiências. No entanto, pessoas e diferentes idades tendem a estereotipar uns aos outros, prejudicando a confiança no trabalho.

Em resumo, os jovens chefes têm como tarefa demonstrar respeito à experiência dos colegas mais velhos, enquanto ainda afirmam a sua liderança no grupo. Jim Finkelstein, presidente e CEO de uma empresa de consultoria chamada FutureSense, apresenta três dicas podem ajudar nesse caminho:

1. Peça feedback e sugestões: além de ser um sinal de respeito que pode suavizar a relação, também traz benefícios com a experiência de outra pessoa, que pode trabalhar a seu favor. “Buscar as informações sobre o que funcionou ou não no passado poderia mantê-lo afastado de querer reinventar a roda”, diz Finkelstein.

2. Você está no comando, não importa a sua idade: algumas pessoas resistem a esse aspecto de liderança. No entanto, para estar no cargo foi necessário provar capacidade para um trabalho de gerenciamento. Caso haja dificuldade para exercer a função, considere pedir ao departamento de recursos humanos se existe um treinamento para novos gerentes. A empresa deve ajudá-lo, afinal, tem interesse no seu sucesso.

3. Mantenha o foco da equipe: como líder, você é responsável por manter a atenção de todos nos objetivos gerais, ao invés de se preocuparem com as diferenças de idade. Promova a ideia de que vocês todos trabalham para trazer sucesso para toda a empresa.

Até mesmo quando a idade não é um problema, aprender a liderar demanda prática. A falta de segurança pode abalar a confiança dos colegas no seu trabalho. O remédio é concentrar-se em ser um grande líder, e as piadas e questionamentos, eventualmente, irão cessar.

Fonte: Pense empregos

Site: www.prosangue.sp.gov.br

Só um líder pode treinar outro líder.

Um autor fez uma pesquisa informal sobre como as pessoas se tornaram líderes. Os resultados foram:

Talento natural – 10%

Conseqüências de crises – 5%

Influência de outro líder – 85%

Seguidores simplesmente não podem treinar líderes.

Uma história apropriada para ilustrar a lei da reprodução é a de Davi e Golias… Mas essa historia de matador de gigantes se encerrou aí? Não. Davi ficou adulto, tornou-se guerreiro e acabou como rei. Com o tempo, treinou um grupo de grandes guerreiros que ficou conhecido como “os valentes de Davi”. Nada menos do que cinco deles também se tornaram matadores de gigantes como o seu líder. Será que Saul, o rei anterior, Chegou a fazer isso? Não. Ensinamos o que sabemos. Reproduzimos o que somos.

A única forma de você conseguir treinar outros líderes é se tornar você mesmo um líder melhor. Eis os desafios:

a) Ter ampla visão

Ter no treinamento de outros líderes a sua prioridade. O potencial de sua organização depende do aperfeiçoamento das lideranças. Quanto mais líderes, maior a chance de sucesso.

b) Atrair possíveis líderes

“Líderes não andam em bandos. Você não tem de achar um por vez” – Ross Perot. Quanto mais você desenvolver a sua capacidade de liderança, conquistará credibilidade, respeito das pessoas e atrairá pessoas com potencial de liderança.

c) Criar um ambiente perspicaz

Um ambiente onde a liderança é valorizada e ensinada se torna um valioso bem para o instrutor de liderança. O ambiente perspicaz é aquele em que o líder propõe os objetivos, oferece incentivos, encoraja a criatividade, admite riscos e cobra responsabilidade. Isso a longo prazo criará uma cultura de liderança onde as águias começarão a se agrupar.

14 – A Lei da Aceitação

As pessoas aceitam o líder, depois os seus planos.

As pessoas, de início, não seguem causas dignas. Seguem líderes dignos que promovem causas dignas. Se um líder não cultivar a credibilidade junto aos seus comandados, pouco importa se os planos são excelentes ou ruins. As pessoas procuram seguir líderes com os quais têm afinidade.

O quadro abaixo explica essa lei:

 Líder – Visão – Resultado

Não aceito – Não aceita – Buscam outro líder

Não aceito – Aceita – Buscam outro líder

Aceito – Não aceita – Buscam outras idéias

Aceito – Aceita – Aceitam o líder

Dê tempo para que as pessoas o aceitem, e se tiver um grande projeto, não o lance antes de ter conquistado a credibilidade de todos.

15 – A Lei da Vitória

Quando Adolf Hitler se insurgiu contra a Europa e a Inglaterra, o primeiro-ministro britânico Winston Churchil, fez o seguinte discurso: “Se vocês me perguntarem qual a nossa meta, responderei com uma só palavra: vitória. Vitória a qualquer custo, vitória apesar de todo o terror, vitória por mais longa e difícil que seja a estrada; pois sem a vitória não há sobrevivência”.

É em tempos de tensão que os grandes líderes se revelam. Três fatores facilitadores da vitória:

1) Unidade de plano

Uma equipe não chega à vitória se seus membros têm interesses diferentes.

2) Diversidade de dons

As organizações precisam de talentos diversos para alcançar sucesso, cada integrante fazendo a sua parte.

3) Um líder comprometido com a vitória

Tem a meta e sabe utilizar o potencial da equipe. Não tem apenas vontade de sobreviver, mas vontade de vencer.

Você pretende ter a lei da vitória ao seu lado durante a luta, ou vai logo jogar a toalha quando as coisas ficarem difíceis? A resposta a essa pergunta pode determinar o seu fracasso ou sucesso como líder.

Clique na Categoria LIDERANÇA  aprimore-se com as outras leis.

No inicio comprou uma cadeira e um espelho e assim foi inicializando seu projeto, sempre preocupado com o conforto de seus clientes onde, ainda hoje, faz melhorias em seu estabelecimento que mudou de endereço após 3 anos estabelecido em cima de um bar na avenida Corifeu de Azevedo Marques, no bairro de Butantã em São Paulo.

Hoje ele conta com a ajuda de mais 3 profissionais da beleza e 1 auxiliar de cabeleireiro com uma clientela fixa e fiel. Criou recentemente o projeto Líriu’s Delivery onde é disponibilizado 2 profissionais que vão até a casa da cliente: um cabeleireiro e uma manicure, onde realizam um excelente serviço.

Endereço: Avenida Corifeu de Azevedo Marques, 1540 - Butantã – SP

Telefone: 11 3774-8792 / 8407-4475

Blog: www.liriuscabeleireiros.wordpress.com

E-mail: liriuscabeleireiros@hotmail.com

Uma estratégia muito usada em área comercial é divulgar aos vendedores os resultados das equipes de outras filiais da empresa como referência. Na maioria das vezes, divulgam-se os campeões de vendas, os primeiros lugares. Isso pode ser ótimo se a equipe enxergar aquele resultado como possível e alcançável por ela também. Mas caso contrário, causará um sentimento de fraqueza e posteriormente de raiva e até inveja. Por outro lado, como líder, não dá pra ver a filial da cidade vizinha vendendo o dobro da sua no mês e não expor isso na lousa da sala de reunião. Então o que fazer?

Aprendemos que a referência do resultado do primeiro lugar causa impacto nos demais e é muito útil para quem está abaixo quando estes foram preparados para absorver esse impacto. Então se temos uma equipe que vende 10 peças por mês e simplesmente comunicamos que a filial do Sul está vendendo 45 no mesmo período, corremos o risco de quebrar de vez a equipe que já está ruim. Por outro lado, se pudermos prepará-la para receber esta informação, podemos tê-la vendendo 50, menos de dois meses depois.

E o que significa a expressão “preparar a equipe”? Significa fazer com que ela enxergue os degraus que precisa subir para alcançar quem está na parte de cima do ranking. A desmotivação normalmente existe porque as pessoas não vêem degraus, mas apenas as posições. Lembro-me de uma vez que a nossa equipe estava se remoendo no meio da tabela de classificação, fazendo aquilo que a gente chama de “sem sal e sem açúcar” e, em contrapartida, havia dois meses que a unidade de Brasília batia o primeiro lugar. A diretoria da empresa nos pressionava exigindo que o ranking fosse colocado bem grande no quadro de avisos e isso estava nos prejudicando.

Numa segunda-feira entramos em uma reunião falando do resultado da Capital Federal e de cara já notei que a maioria das pessoas da nossa equipe abaixara a cabeça esboçando certo sentimento de inferioridade. Só que a seqüência da reunião já estava planejada e foi aí que apresentamos um gráfico que mostrava as posições dos brasilienses nos últimos 6 meses e então pudemos perceber que nesse período eles haviam ficado em 34º, em 18º, em 13º, 5º, 2º e duas vezes em 1º lugar. Mostramos que 180 dias antes eles eram uma equipe inferior a nossa e que cresceram porque começaram a construir seu sucesso passo a passo.

Com o livro do Napoleon Hill nas mãos, lemos o trecho onde ele conta da pesquisa que fez com 500 milionários que enriqueceram trabalhando e contamos que foi baseado nessa pesquisa que o autor escreveu seu best seller “A Lei do Triunfo”, descrevendo as principais características de uma pessoa bem sucedida. A partir daí resolvemos fazer um contato com a unidade de Brasília e perguntar quais eram as suas características. Adaptamos o que estava faltando em nosso trabalho e no mês seguinte nós já havíamos passado de 27º no ranking para o 9º lugar e dois meses depois começamos uma seqüência de 4 meses no topo.

Concluímos que, nem sempre as referências positivas são positivas se aquele que as recebe não sentir-se apto a alcançá-las. Nesses casos, vale mais a pena apontar o próximo passo, permitindo ao profissional ter a sensação de sucesso mesmo antes de chegar ao objetivo final.

Neste mês de junho gostaria de dispor uma parte do meu tempo para criar dois blogs para duas Entidades Filantrópicas.

Porém, preciso da sensibilização de vocês para indicarem tais Entidades.

Deixe sua indicação no campo abaixo com: Nome da Entidade, Pessoa Responsável, Telefone, E-mail e o porquê esta Entidade deve ter um blog.

Duas Entidades serão escolhidas e terão seus blogs criados pelo Blog PERFIL PME.

Conto com a solidariedade de vocês, amigos leitores.

Att,

David Willian

1 INTRODUÇÃO

A palavra Kaizen é utilizada como sinônimo de melhoria. Pode ser usada em quaisquer campos, assuntos, idéias geradas, objetos materiais ou não. Este conceito da aplicabilidade é válido também nas empresas.

Através do Kaizen, busca-se, na empresa, a melhoria em diversos pontos de vista como econômico, técnico de eficácia, etc., mas dentro do contexto de harmonia e considerações humanas. Isto significa que a melhoria da produtividade ou lucratividade da empresa não pode ser visada em detrimento do melhor condicionamento dos elementos humanos envolvidos.

2 KAIZEN

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.

A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração – sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), os círculos de CQ (Controle de Qualidade), ou as relações com a mão-de-obra pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial.

O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Pode-se observar abaixo o conteúdo do conceito citado acima como guarda-chuva:

• Orientação para o consumidor
• TQC (Controle Total da Qualidade)
• Robótica
• Círculos de CQ
• Sistema de sugestões
• Automação
• Disciplina no local de trabalho
• MPT (Manutenção Produtiva Total)
• Kanban
• Melhoramento da Qualidade
• Just-in-Time
• Zero defeito
• Atividades em grupos pequenos
• Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra
• Melhoramento da produtividade
• Desenvolvimento de novos produtos

3 KAIZEN COMO RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.

Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ (Controle Estatístico da Qualidade), círculos de CQ e TQC (ou CWQC) freqüentemente aparecem em conjunto com o Kaizen.

A continuidade da Kaizen é alcançada girando o Círculo de PDCA

• P – Plan – Planejar;

• D – Do – Executar o plano;

• C – Check – Verificar o resultado da execução;

• A – Act – Corregir o desvio do resultado com relação ao plano para melhor.

4 A PRÁTICA DO KAIZEN

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:

4.1 Kaizen orientado para a administração

O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral.

Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela Administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.

4.2 Kaizen orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.

No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado.

Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.

4.3 Kaizen orientado para a pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho.

O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários.

O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just-inTime na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parece automaticamente assim que a operação fosse completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficasse em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários.

Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.

5 SISTEMAS DE SUGESTÕES

Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa. A alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o sistema de sugestões seja dinâmico.

É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da qualidade e as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros como Deming e Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema de sugestões foi levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI (Treinamento dentro das Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas.

O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de sugestões. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das sugestões e proporcionava incentivos financeiros, o sistema japonês enfatizava os benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos empregados. Com o passar dos anos, o sistema japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões individuais e as sugestões do grupo, incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos grupos JK (Jishu Kanri ou administração voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e por outras atividades baseadas no grupo.

Os sistemas de sugestões estão em operação, atualmente, na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias empresas. Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, nos sistemas de sugestões das empresas, os principais temas são:

• Melhoramentos no próprio trabalho
• Economia de energia, materiais e outros recursos
• Melhoramentos no ambiente de trabalho
• Melhoramentos nas máquinas e processos
• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas
• Melhoramentos no trabalho de escritório
• Melhoramentos na qualidade do produto
• Idéias de novos produtos
• Serviços e relações com o consumidor
• Outros

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002.

CARILLO JR, Edson. Gerenciamento da Logística e Cadeia de Abastecimento. São Paulo: IMAM, 2000.

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CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na Cadeia de Logística Integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 2002.

COGAN, Samuel. Custos e Preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.

DAVIS, Mark N.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

GUIDORIZZI, Hamilton Luiz. Matemática para Administração. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 2002.

SUZAKI, Kiyoshi. Novos Desafios da Manufatura: técnicas para melhoria contínua. São Paulo: IMAM, 1996.

Prof. Dr. Alberto Possetti

Frase criado pelo cego: “Sou cego, por favor, me ajude”

Frase modificada pela mulher: ” É um dia lindo e eu não posso vê-lo”

Simples palavras podem mudar muitas coisas.

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O quanto a produtividade está ligada a rentabilidade? Como as empresas podem aumentar a produtividade? Questões como essas foram debatidas na entrevista feita por Patricia Buneker com o professor da FGV, Claudio Tomanini.

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